No leque de produtos do pós-venda de uma empresa de serviços, o principal são as horas da equipe, entregues aos clientes na forma de mão de obra. Mas, como já comentei em artigos anteriores, esse produto é perecível, ou seja, as horas não utilizadas “estragam” e não dá para voltar atrás e recuperá-las. Quando discutimos produtividade, esse indicador deve nos trazer a seguinte informação:
Das horas que tenho disponíveis, quantas conseguimos vender?
Essa informação, analisada em conjunto com disponibilidade de agenda, por exemplo, deveria nos ajudar a decidir se a equipe é capaz de dar conta da demanda ou se é necessária a contratação de novos produtivos. Entretanto, o resultado dessa equação é um cenário bastante comum: temos muitos dias de espera para iniciar um serviço, agendado ou não, e ao mesmo tempo, baixa produtividade na oficina. Esse é um bom indício de problemas na gestão do processo. Não há culpados por isso. A causa real é o crescimento orgânico e pouco planejado, baseado em padrões ruins que incorporam problemas como parte do negócio, antes mesmo de se construir o prédio da concessionária.
Standards como “para cada box, precisamos de cinco vagas de estacionamento”, que encontramos nos manuais das montadoras dizem, por exemplo, que é normal ter cinco veículos parados para um em serviço. Numa reunião com uma montadora, ouvi que o padrão da marca é ter dois elevadores por técnico da oficina, ou seja, o veículo do cliente ficará “pendurado” no box, sem ninguém trabalhando nele, enquanto ele fica sem carro! E isso parece-lhes tão normal a ponto de estar no manual de instalações. Assim como determinar o quadro ideal de pessoas e funções, ignorando as particularidades de cada empresa, região e mercado, não lhes parece estranho. Desafiar esses velhos padrões traz inovações para as nossas oficinas, como fez Pedro Simão, pioneiro em Lean em concessionárias que revolucionou a maneira de gerir seus dealers ainda nos anos 1990.
As causas de desperdícios são comuns nas concessionárias de motos, carros, caminhões ou máquinas de construção e agrícolas. Também não variam muito quando se variam de classe social do cliente ou volume de vendas, leve ou pesado. Há desperdício em todo lado.
Mas qual é o impacto desse tempo desperdiçado nas operações de sua concessionária? Quanto valem os 5 minutos que um técnico aguarda no balcão de peças toda vez que vai buscar uma peça? Ou o tempo que demora para procurar e trazer um veículo para seu box? Vamos fazer a conta?
Quanto vale o minuto?
Vamos analisar esses números coletados de uma concessionária em 2020 pela Lean Dealers:
Assim, para cada minuto vendido, temos:
Concluímos que a cada minuto não vendido, sua concessionária reduz a possibilidade o lucro bruto em R$ 10,35.
Onde gastamos o tempo?
Agora, analisamos as atividades que o mecânico executa para realizar um serviço de manutenção, reparo ou diagnóstico. É comum vermos bastante tempo gasto com essas ações que não criam valor para o cliente, que por sua vez, não pagará por elas. A seguir, está um exemplo de tarefas e o tempo demandado, em minutos. Analisando seu processo, certamente encontrar· essas e outras atividades que são executadas, mas não remuneradas pelo cliente. Lembre-se: se o cliente não paga por alguma tarefa que alguém de sua equipe executa, há uma enorme chance de ser puro desperdício:
Tempo desperdiçado pelo mecânico, em minutos:
Para cada serviço executado, os técnicos desse time gastam, em média, pelo menos 23 minutos em tarefas que não são remuneradas pelo cliente. O resultado dessa análise deve indicar quanto cada mecânico deixa de dar de lucro bruto ao não vender suas horas disponíveis.
Sabendo exatamente em quais setores há desperdício de tempo na sua operação, um gerente Lean vai trabalhar com seu time para eliminar as causas dessas perdas e resolver os problemas um a um, atacando-os. Ao melhorar o fluxo do processo, pode-se facilmente reduzir as perdas em mais de 50%. Nessa mesma concessionária, com um processo otimizado, baixaríamos esse tempo facilmente para oito minutos, reduzindo a perda em 15 minutos por veículo.
Considerando a passagem do dealer e o lucro bruto de cada minuto vendido, esse é o resultado potencial da economia de tempo:
Os números gritam o impacto dos “minutinhos” produtivos que perdemos diariamente. Numa análise mais detalhada, é possível encontrar muito mais desperdícios. Sabendo desses dados, os índices de produtividade abaixo de 50% já não soam tão improváveis. Veja que diagnosticar o problema, levando em conta a criação de valor, e identificar onde nasce o desperdício é bastante diferente de olhar um relatório de produtividade no fim do mês. Também ilustra a diferença entre “motivar” e resolver a causa dos problemas junto com o time.
Quanto vale a perda na sua concession·ria?
Para descobrir, é preciso ir ao gemba, ou seja, ir a campo, acompanhar alguns processos do início ao fim, fazer anotações precisas sobre cada tarefa criadora de valor e também sobre cada desperdício.
Para cada problema anotado, faça uma análise da causa utilizando as ferramentas Lean. Você ficará surpreso com a quantidade de desperdício que encontrará e o potencial de melhora.
Vá ao gemba, elimine desperdícios e ajude a sua empresa a se destacar no mercado. Pense Lean
Nei Santa Barbara.